第一管理学派

发布时间：19-11-1818:11财经达人

生活就是由一系列决策组成的。每天，我们都会面对海量信息的轰炸，并且不得不做出各种大大小小的选择与决策。例如，找什么工作？做哪类投资？采取何种治疗方式？那么，在这个“专家”云集的时代，我们又该相信谁？如何确定这些信息的可靠性？如何避免做出让自己后悔的错误决策？

今天，第一管理学派要推荐给大家的是《决策的智慧》，作者是诺瑞纳赫兹。这不是一本关于决策的通识理论书，而是重于日常实践和一些商业决策的书，本书是关于生活和商业中的：决策的思路、资源分配以及实施执行。本书能够帮助你睁大双眼，理清思路，在洪水般的信息轰炸中保持清醒的头脑，做出最明智的决策。

本书的核心内容：

一、理清思路

二、资源配给

三、在辨析中实践

一、理清思路

我们首要明确的就是我们决策的目标是什么，这一步不但十分重要而且一旦搞错，全盘皆输。

就像南辕北辙，方向选错了，资源配置的再好，实施的再完美，只能错的更离谱。要明确决策的目标，首先对所处的情况要有一个清晰的了解。对于现状的明确能够评估事情的可能性和影响程度。比如要决定产品的促销方案前，我们现在卖的怎么样，顾客人群是不是符合当初产品的预期，单次购买行为是什么样的，不同包装的产品是否按契合当初的场景设计。这一切都是基于数据的收集与分析。

从另一方面，涉及个人的决策，比如换工作，换一个地点租房，要不要今年结婚，也要对之前和之后的情况做一个比较客观的（个人自己评估，客观是要特别注意的，如果可能的话尽量找别人提供些反馈）描述才好。在此基础上，指导决策的相关任务。并反复思考决策的最终目标。

接下来，反思自己的态度，要达到决策的目的，自己是处于一个什么位置，静下心来问自己两个问题，第一个：这是我想的还是我必须的；第二个：我关于这个决策的义务是虚构的么。

问题，是获得正确答案的第一步，也是自省的绝佳工具，正如一句名言：问题创造现实。比如你在忙着一个很重要的任务时，领导临时增加了一个看似紧急的任务，紧接着决策就来了，是做手头的还是切换到新任务？我对于冲突的业务是强制唯一的么？还是只是巧合我被看见了？做了这个任务，我手头的工作是将会发生什么变化，我对于新任务是想做还是必须做？对于新任务，我可以授权别人做，转移义务么？

当决策的目标和反思完成后，继续留下来的决策任务就是我们要认真对待的，在最后一点， 我们可以闭上眼睛，提醒自己，我已经明确了目的并确认这是我们要完成的一项任务。我们明确了我们的目标，而且大致清楚能为这个目标需要付出多少思考和分析。

二、资源配给

到了做决定时，我们是一边投入资源，包括资金、时间、精力等等。一边是产出决策。首先在资源投入的时候，要明确资源与决策价值相关，可以参照“百分之一”法则，即决策的投入为决策价值的百分之一，也就是说决策使用的资源要与决策的价值为强相关。

回想自己的生活中，经常会有两个甚至多个决策，比如前一阵，要买手机贴膜和自行车，决策时间真的是差不多。因为经常我们是以任务为单位，买手机壳和买自行车都是任务，而且可能还因为手机壳能保护手机从而不自然的提高这项决策的价值，其实手机壳和摔手机没有啥强相关。

这也就说到了资源配给的第二个需要思考的问题，决策的价值到底怎么衡量才较准确。实际上，很多事情是可以使用价值衡量的，有时是处于标准的混乱，有时是由于道德的尴尬，造成我们无法正确的判断。从而也无法做出理性的决策。

在资源价值体系建立了之后，我们有时会发现，决策就像一个函数，在不同的参数下回有不同的结果，也就是说往往都有决策临界点这么一回事。

比如说我身宽体胖，想买个游泳卡，在家门口有两家，在其他条件差不多的情况下，一家是年卡10000元，另一家是次卡3000元30次。这里我就要评估下我一周能去几次，并算出边界值，当一年能去100次以上，选择年卡这家比较合适；如果一周只能去1次，还是次卡划算的多。这里的100次为临界值。同时我们还要注意反思不要孤注一掷，比如一咬牙一跺脚，这1年我加强锻炼，每周去游两次，一年104次，我买年卡。实际想想，一年这么多假期，总有一些时候不能去的，再加上有生病和实在无法避开的事情，实际上一个没有锻炼习惯的起点开始，不要一下偏激的认为能够马上改变，或者盼望着藉由外因强迫自己去改变， 偏激的去做决定。

最后，在资源的配给上不要忽略机会成本，就是说钱花在健身卡上可能就没有钱去旅游了； 报了绘画课就没法还一起上舞蹈课。为了衡量机会成本，可以从NPV、概率、平衡性及帕累托做分析，比如帕累托在生活中其实还是很多地方用得到的，这个定律说的是可能20%的分类带来了80%的效果，比如你20%的工作创造了80%的价值；你花钱20%的费用带来了80%的体验等等。优先处理能够带来更多改变和价值的事情和做决定是一个道理。

三、在辨析中实践

在资源与思路明确后，我们就可以制定出一系列的决策，来达到我们的要求，同时由于对失败或者损失的恐惧，和个人本身的顽固偏见的原因，我们依然会犯很多错误。

需要避免的几个陷阱是：

（1） 好理由陷阱：有时，充足的理由并不是开展行动的好理由。比如哈姆雷特中家族的世仇，虽然是不能再正义的理由了，但是不停的复仇这个决策实在是个很烂的选择。或许人就是这样，也就更显得反思和脱出类似想法的可贵。

（2） 非黑即白陷阱：一件事情或一个人，往往不是人们认为的那样不是好就是坏，在不同维度，不同领域有的是你认同的有的则不然，不要轻易给人贴标签。

（3） 变化来自变量：当有事情变化了，一般来讲，寻找变量是一个科学有效的办法，而不是主主观的进行归因。我们出于为了让自己更加安心，经常把各种假想的没有经过验证的理由作为变化的解释。其实一件事的成因和相关项有很多，要格外警惕自己的逻辑和解释。

要做思维的主导者，一定要注意减少偏见的影响。偏见源于隔离。当我们走进别人的生活， 意识到他们同我们有一样的需求、愿望和价值时，我们可能会更加体恤他们。政治领导者们都明白这个道理，因此他们有时候会刻意拉开不同集团之间的距离，以便减少他们之间的相互了解，从而减弱那种人道主义的博爱情怀。阿道夫希特勒当年正是这样，使犹太人、吉卜赛人和同性恋集团不相往来，互不了解。一旦这种人道主义情怀被减弱，憎恨和杀戮则更加容易。

决策的过程实际上就是收集和利用信息的过程。其中信息的价值可见一斑，它包含以下几个要素：

1. 愉悦价值或娱乐价值；长期的教育意义；

2. 改变人们行为的能力；

3. 就决策而言，当信息改变了我们的决策时，它的主要价值就突显出来；

4. 当即将获取更好的信息时，如果可以，延缓做决策，或者将昂贵的分析延缓进行。

总结

我们不能人云亦云，不能盲目地接受“专家”的意见或建议，更不能天真地认为他们的意见都是正确的。我们应该从源头更多地收集信息，保持开放的头脑，提高自己的洞察力、控制力与决断力，这样在面对高风险决策时，才能够控制决策的过程，清醒地做出对自己最有利的决策。